在公司、企业，你跟同事相处的两种情况：一个是你们出于同一条水平线上；二是你们的职位不对等，成为上下级的情况。在处在同一条水平线上，处理同事关系往往并不是很困难的事情。但是一旦你被提升了，要面临的是在新职位上的适应。这个时候你就要十分小心处理与之前同事的关系，有些人在新岗位上高处不胜寒，渐渐丧失实权；有些人被强势下属钳制，变成傀儡；有些人在升职的过程中却降低了人际关系的热度……这些状况，都会让升职的幸福感大打折扣。接下来，我们就来给大家出招，保你升职后你的关系还是一如既往的好。
案例1
Frank从一家外企的专家转身成为一家国企的经理，如愿以偿走上了职业经理人的道路。新官上任，一心扑在团队上，没有留出精力上行管理、平行管理。这种只关注下属而忽略其他利益相关者的领导风格，我称之为“1”型领导。他把100%的精力投入到管理团队和业务上。这样的领导，不是好领导。这样的领导，做到最好，也只是团队士气高涨、团队能力超强。半年过后公司360反馈结果让Frank震惊：下属对他拥戴，领导对他失望，同事对他有微词，客户不知道他是谁。总之，Frank的业绩评估不及格。Frank的感觉一个字：冤。从领导成效“三力”的角度看，有了动力、能力，还缺一个合力。所谓合力，就是协同作战，目标一致。如果不花心思做好上行管理和平行管理，一个领导者就不能确保自己的工作方向与上级的要求一致，就不能确保有效的跨团队跨部门协作。
你的上级，领导力不见得及格。面对领导力不及格的上级，上行管理就显得十分重要。所以，我倡导“十”字型的领导人。他们要向下管团队，平行管理与平级的关系，还要向上管理，主动建立与上级之间信任、支持的关系。
从专业岗位晋升到管理岗位，心态转型有五个里程碑：
第一，定位：认同新角色。
第二，拍板：在不确定条件下的决策，
第三，关系：管理新的利益相关者，
第四，授权：从自己干到让别人干，
第五，育人：从培养自己到培养别人。
彼得-德鲁克总结上行管理有三个诀窍：
第一，做事不让老板惊奇，要主动沟通，让老板时时感觉事情处于他的掌控之中。
第二，多看老板优点。
第三，由衷赞美老板。
案例2
谢琳，广告公司创意总监
升职初期，让谢琳不适应的是同事对她的称呼，原来熟悉的“琳子”取而代之变成“谢总”，让她浑身不自在。在她看来，升职只是公司给予她的认可和更多的话事权，不代表要和之前的办公室氛围划清界限。之后，一起“头脑风暴”讨论广告创意，有她在时，下属的发言也都不太积极，要知道以前大家在一起能碰撞出很多火花。
她感觉自己如置身在孤岛上，周围的人都离她越来越远。
她把这种感觉讲给一个朋友听，朋友听完说：“就像你现在还没有适应你的新身份一样，你的同事们同样没有适应这种变化。一个原来可以随便打闹玩笑的人，现在掌握着他们的生死大权，这种变化会给相处方式带来怎样的改变，大家都不知道，都在探索当中。”
谢琳觉得有道理，回到公司之后，她私下约了几个相熟的同事喝下午茶，委婉地说明自己虽然升职，但是还是希望和大家一起把工作干好，实现多赢，并且希望大家有什么问题都不妨直接说出来。经过这种开诚布公的沟通之后，似乎彼此的关系没有那么尴尬了。谢琳知道，这只是个开始，但她已经有信心更好地走下去。
与下级关系难处理的诀窍：
第一，荣誉要让，过错敢抗
工作中一旦有了成绩，要懂得利益共享的原则。领导常常会把功劳归结为你的了“领导有方”但是实际上是下面的同事共同的功劳。所以，千万不要忘记那些为你工作的同事。如果工作出了什么问题，做领导的就应该主动担当。这会让你的同事觉得你是一个值得信赖有担当的领导，就会愿意在你的旗下做事。
第二，不摆架子
提升前毕竟曾与同事们一起玩，一起吃饭过，所以提升后不能表现出高人一等的感觉。工作反而要常用一种协商的语气对待大家。当同事做错事或者做得不够好的时候，你批评他们要注意场合，把握分寸，最好是单独面谈。这些不仅不会让他们感觉你没有变还是他们中间一员，而且还会对你产生敬佩之情。这样你分配下去的任务就会顺利的进展。
第三，不暗箱操作
当与同事们意见不一致，不能达到共识的时候，我们最好不要暗箱操作。可以引导大家往关键点上进行讨论，然后诱导同事们去实现自己决定的事情。光明磊落地将计划视为共同计划，而后不带着情绪去工作。这样你就可以省下很多精力来做其他的事情。